Zarządzanie wiedzą

Za początek koncepcji zarządzania wiedzą przyjmuje się rok 1987. Wtedy w Stanach Zjednoczonych odbyła się konferencja pt. Managing the knowledgeassetsinto 21 st. century, którą zorganizowali Uniwersytet Purdue i firma DEC. W Szwecji w owym czasie powstała tzw. Grupa Konrada, której celem było inicjowanie prac nad zarządzaniem kapitałem intelektualnym.

Druga połowa lat. 90. jest natomiast czasem rozwoju idei zarządzania wiedzą. Japończyk Ikujiro Nonaka spopularyzował tę koncepcję i wspólnie z Hirotaka Takeuchi opublikował w 1995 roku książkę The knowledge – creating Company – How Japanese Companies Create the Dynamic of Innovation. Zawarta tam teoria w mniejszym stopniu skupia się na gromadzeniu, przetwarzaniu i wykorzystaniu wiedzy istniejącej w przedsiębiorstwie. Główną tezą książki jest natomiast tworzenie nowej, przydatnej wiedzy.

Nonaka i Takeuchi zwracają uwagę na „milczącą wiedzę”, która mieści się w głowach pracowników. Koncepcja ta dała podstawy teorii stworzonej przez naukowców i menadżerów z Kalifornii. Według nich wiedza powstaje w znaczącej mierze dzięki kontaktom w zespołach.

Zarządzanie wiedzą to:

  • sztuka przetwarzania informacji i aktywów intelektualnych w trwałą wartość dla klientów i pracowników organizacji – Pricewaterhouse Coopers;
  • system zaprojektowany, aby pomóc przedsiębiorstwom w zdobywaniu, analizowaniu, wykorzystaniu wiedzy w celu podejmowania szybszych, mądrzejszych i lepszych decyzji, dzięki czemu mogą one osiągnąć przewagę konkurencyjną – Ernst & Young;
  • proces identyfikowania, zdobywania i wykorzystywania wiedzy mający na celu poprawę pozycji konkurencyjnej organizacji. Cały proces zarządzania wiedzą jest wspierany przez cztery czynniki: przywództwo, kulturę organizacyjną, technologię i system pomiarowy – Arthur Andersen;
  • systematyczna i zorganizowana próba wykorzystania wiedzy na efekty rynkowe – KPMG.

Wśród teoretyków największy wkład w wypracowanie definicji zarządzania wiedzą wnieśli naukowcy z Wielkiej Brytanii. Efektem ich prac i badań jest następująca definicja: zarządzanie wiedzą to ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy do realizacji celów organizacji.

Ma to na celu podniesienie sprawności i efektywności wszelkich działań podejmowanych przez zespół.

Aby stworzyć odpowiedni system zarządzania wiedzą należy wykorzystać następujące czynniki:

- technologie (Internet, intranet, ekstranet)
– systemy zarządzania i metody pomiaru efektywności wykorzystania wiedzy
– kulturę organizacyjną nastawioną na ludzi, która ma pobudzić zapał i entuzjazm i dzięki temu sprzyjać rozwijaniu się wiedzy.

Zarządzać wiedzą w przedsiębiorstwach można też za pomocą modeli. Oczywiście to, który model zostanie wybrany zależy od organizacji i jej specyfiki działania. Model zasobowy traktuje wiedzę jako najważniejszy zasób w firmie, bazuje przede wszystkim na „źródłach wiedzy” opartych na koncepcjach kluczowych kompetencji i umiejętności. Model procesowy opiera się na rozwiązaniach i doświadczeniach praktycznych, zazwyczaj stosowany jest przez duże firmy konsultingowe. Natomiast model japoński – tzw. „Spirala Wiedzy” opracowana przez profesora Nonaka i Takeuchi’ego, należy do najbardziej popularnego, a przy tym innowacyjnego podejścia w zarządzaniu wiedzą.

Wiedza tworzona jest przez jednostki, dlatego też warto zastosować narzędzia, strategie i stworzyć mechanizm pomagający w przekształcaniu wiedzy ukrytej w jawną. Nonaka i Takeuchi wyróżnili cztery sposoby konwersji wiedzy, które układają się w swoistą spiralę, składającą się z następujących etapów:

  1. Socjalizacja – od wiedzy ukrytej do ukrytej. Kluczem jest zdobywanie wiedzy przez bezpośredni kontakt z drugą osobą. Ważne jest doświadczenie osób, które przekazują tę wiedzę dalej, czyli np. nauczyciele przekazujący wiedzę swoim uczniom lub też w organizacjach spotkania typu „burza mózgów”, szkolenia i treningi prowadzone przez menedżerów.
  2. Eksternalizacja – od wiedzy ukrytej do jawnej. Jest to klucz do tworzenia wiedzy i dostarczania nowych pomysłów.
  3. Kombinacja – od wiedzy jawnej do jawnej. Pozwala usystematyzować wiedzę dostępną przez kategoryzowanie i ujednolicanie posiadanej informacji.
  4. Internalizacja – od wiedzy jawnej do ukrytej. Pozwala na uczenie się poprzez działanie.

20121002_tabela
Źródło: I. Nonaka, H. Takeuchi: Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa 2000, s. 96.

Marcin Kłak w książce Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie przedstawia trzy style zarządzania wiedzą:

Pierwsze podejście „góra – dół” to klasyczny model hierarchiczny. Kładzie nacisk na tworzenie wiedzy, która powstaje w wyniku przetwarzania informacji. Zanim powstanie nowa wiedza w organizacji, na jej „górze”, kadra zarządzająca przedkłada plany, zadania, nowe produkty czy usługi po uprzednim otrzymaniu od pracowników niższych szczebli odpowiednich informacji. Ten obieg informacji z samego „dołu” odbywa się w ustalony, hierarchiczny sposób. Koncepcje kadry najwyższego szczebla określają swobodę działania podległych im kierownikom (szczebel średni), następnie brygadzistom, którzy z kolei tworzą warunki pracy szeregowym pracownikom. Nadzór na najniższym poziomie ma za zwyczaj charakter rutynowy i w efekcie przedsiębiorstwo traci wiele wysiłku i informacji. W omawianym stylu zakłada się, że to kadra najwyższa tworzy nową wiedzę.

Drugi z wymienionych styli „dół – góra” to model uformowany na wzór lustrzanego odbicia stylu „góra – dół”. Zamiast stosunków hierarchicznych i podziału pracy mamy autonomię, dzięki której pracownicy niższych szczebli mają możliwość tworzenia wiedzy i przekazywania jej szczeblom wyższym. Tu nowe rozwiązania są akceptowane i popierane przez wyższe kierownictwo cieszące się przedsiębiorczością swych pracowników. Wadą tej koncepcji jest brak interakcji pomiędzy pracownikami różnych komórek, co prowadzi do bardziej indywidualnego, a nie grupowego tworzenia wiedzy. Między pracownikami przedsiębiorstwa niewiele jest bezpośredniego dialogu, zarówno w płaszczyźnie wertykalnej, jak i horyzontalnej. Wiedzę tworzą poszczególni pracownicy, a nie połączona interakcjami grupa.

Trzeci styl „środek – góra – dół” to model, w którym wiedza jest tworzona przez kierowników średniego szczebla, stojących często na czele zespołów zadaniowych. Dzięki temu mają oni bliski kontakt z najwyższą kadrą, jak i szeregowymi pracownikami, przez co wiedza dostępna i ukryta może być na równi gromadzona. W modelu tym wiedza tworzona jest w sposób zindywidualizowany, a nie interaktywny. Stawia się tutaj na jednostkową przedsiębiorczość w procesie kreowania wiedzy, pozostawiając na drugim planie podejście zespołowe, dialog, wspólne uczenie się itp. Podstawą działalności przedsiębiorczych jednostek jest ich autonomia.

Styl „góra – dół” ma swoje korzenie w pracach Maxa Webera, Fredericka Taylora, a najpełniej został przedstawiony przez Herberta Simona.

Styl „dół – góra” powstał na kanwie krytyki naukowego zarządzania Taylora, a jego promotorzy wywodzili się ze środowiska zainteresowanego człowiekiem.

Styl „środek – góra – dół” stanowi nowatorskie i odmienne podejście, wypracowane przez obu japońskich naukowców.

Podsumowując, dwa pierwsze style mają przeciwstawne podejścia. Pierwszy – „góra – dół” kładzie nacisk na wiedzę dostępną, zaś drugi styl „dół – góra” na wiedzę ukrytą. Ostatni – trzeci styl w równym stopniu docenia wiedzę ukrytą i dostępną.”

Zarządzanie wiedzą jest obecnie traktowane jako jeden z elementów przewagi nad konkurencją. Dzieje się tak, ponieważ produkty i usługi można z coraz większą skutecznością kopiować, przerabiać i ulepszać. Nasilająca się konkurencja, wymagania coraz bardziej świadomych klientów, szybka zmiana rynku zobowiązują od firm zapewnienia jak najwyższej jakości produktu/usługi i najefektywniejszego procesu wytwarzania.

W związku z tym przedsiębiorstwa spisują uzyskaną przez pracowników wiedzę, uaktualniają ją i zmieniają wraz z transformacją warunków rynkowych. Dzięki temu nie muszą długo szukać rozwiązań problemów. Wystarczy ze zajrzą do swojej „skarbnicy wiedzy”, która tworzona przez lata, zawiera odpowiedzi na praktycznie wszystkie pytania. Jeśli okaże się jednak, że ów problem jest nowy, należy skorzystać z istniejących zasobów, a także wprowadzić w życie nowe pomysły rozwiązania trudności. Po uporaniu się z komplikacjami trzeba jak najszybciej spisać nowe pomysły i przebieg działań, aby w przyszłości można było je wykorzystać.

Swoją pomocą i doświadczeniem w gromadzeniu i przechowywaniu wiedzy służą firmy konsultingowe, producenci oprogramowania komputerowego, którzy tworzą oprogramowanie umożliwiające budowę wirtualnych społeczności, ułatwianie kontaktów osobistych, współpracę między pracownikami, zdalne uczenie i korzystanie z wiedzy innych. Ważne są także wszelkie systemy zarządzania dokumentami i treścią, bazy danych oraz portale informacyjne przedsiębiorstw.